Jag möter ofta företagsledare som uttrycker att det inte går att koppla något finansiellt värde till företagskulturen. Av denna anledning ses företagskulturen både i ledningsgrupper och i styrelserummet som ett "nice to have" med relevans främst för HR och employer branding, men med låg eller ingen relevans för lagens vinst eller ägarnas aktieutveckling.
Inget kunde vara mer felaktigt. Gedigen forskning kopplar företagskulturen direkt till bolagens finansiella utveckling.
Bra företagskultur = bra lönsamhet
Kotter & Heskett genomförde under 11 års tidforskning som även publicerats i bokform, "Corporate Culture and Performance", där 207 av USA:s största börsnoterade bolag följdes inom 20 olika branscher. Syftet var att göra en grundlig undersökning OM och HUR bolagens finansiella prestanda påverkas av företagskulturen.
Kotter & Heskett delar in företagskulturen i en osynlig del (delade värderingar) och en synlig del (gruppens gemensamma beteende). Forskarna kunde dra slutsatser utifrån analys av det gedigna underlaget, att gemensamt för bolagen med högst finansiell utveckling var en prestandahöjande företagskultur, med gemensamma värderingar att inkludera alla nyckelintressenter - kunder, medarbetare och aktieägare - samt ett utvecklat ledarskapsbeteende - manifesterat som ansträngningar att kommunicera och implementera visionen och strategier på alla nivåer. Vidare konstaterades att de bolag som saknade dessa kulturella särdrag hade en betydligt sämre finansiell utveckling.
Vad har vi lärt under resans gång?
Bilden sammanfattar 11 års forskning. Det är en signifikant skillnad mellan de 900 procenten i ökning av aktievärde i bolag med prestandahöjande företagskultur jämfört med 75 procent ökning i aktievärde för bolag utan dessa särdrag i företagskulturen. Skillnaden i aktievärdets utveckling över tid är direkt kopplat till bolagens företagskultur och belyser betydelsen av något som i många bolag alltså ses som ett icke-relevant, omätbart och "mjukt" värde.
Det som kanske allra mest överraskar med denna forskning är att den publicerades redan 1992. Vi har alltså känt till det direkta sambandet mellan företagskultur och finansiell utveckling i 30 år, och trots det tar många ännu lätt på företagskulturen i styrelserummen. Men vilken koppling har egentligen företagskulturen till styrelserummet?
Strategi handlar om konsten att säkerställa att värdet av bolaget som helhet är mer än summan av alla delar var för sig.
"Ingen enkel uppgift"
Framgångsrika strategier identifierar den optimala affärsportföljen, prioriterar rätt plattform för tillväxt och omvandlar visionen till ett långsiktigt värde. Strategiernas syfte är att ökat värdet i erbjudandet, effektivare arbetsmetoder, minimerar bolagets risker och skapa tillväxt.
Styrelsens viktigaste uppgift är att ta beslut om organisationens mål samt strategiska vägval. Styrelsens styr de reella resurserna och därmed organisationen. Resursernas storlek i förhållande till bolagets utmaningar tillsammans med organisationsstil och ledarskapet utgör grundförusättningar för företagskulturen.
VD:s viktigaste uppgift är att implementera den av styrelsen beslutade strategin med de resurser styrelsen ställer till förfogande. Det handlar om att transformera organisationen igenom en komplex förändring med låg förutsägbarhet samt att skapa en bestående effekt som uppfyller målen – ingen enkel uppgift.
Peter Drucker sammanfattade glappet mellan att implementera nya strategier och utfallet väl med orden "Culture eats strategies for breakfast". Företagskulturen kommer att antingen hjälpa eller stjälpa implementeringen av strategin och därmed transformationen av organisationen.
En stor andel av de strategiska förändringsresorna i svenska bolag misslyckas varje år.
Att lära sig av sina misstag
Tekniken utvecklas snabbt, betydligt snabbare än organisationer förmår att implementera nya strategier. Strategin är genomförd först när teknik, nya processer resulterat i att nya beteenden blivit bestående i hela organisationen. Det tar lång tid att byta gamla, invanda arbetsmönster - räkna med 3-5 år (i globala transformationer ännu längre) – för en framgångsrik transformation av organisationen.
Verkligheten visar att styrelser tar strategiska beslut och driver igenom implementering snabbare än organisationer orkar med. Detta föranleder stor frustration i verksamheten. Verkligheten visar nämligen också att ledningen sällan utvärderar eller lär av misstagen. Istället går styrelsen ut med en nya strategier för implementering, lika illa budgeterad och genomförd som den föregående.
KPMG har tillsammans med PMI Sverige och KPMG gjort en genomlysning av bolag inom 20 olika branscher. Resultatet är nedslående och visar att enbart en och ett halv av tio strategier lyckas med att nå sina mål med transformationen d.v.s. med uppnådd effekt inom avsatt tid och budget med majoriteten av målen realiserade (75-100 procents måluppfyllelse).
Bristande förståelse och kompetens för vad organisationen behöver för att uppnå bestående beteendeförändringar skapar ett glapp mellan ledning och verksamhet. Detta glapp kostar svenska bolag miljarder varje år i misslyckade förändringsresor.
Därför fallerar implementeringen
Så vad är det då som saknas i de organisationer som inte går i mål med sina strategier? Undersökningen visar att det saknades:
- förmåga att leda i förändring
- adekvata resurser
- projektstyrning med processer och uppföljning
- riskanalys på projektnivå.
Mer än 80 procent av de genomförda strategierna når alltså inte effektmålen. Vi kan koppla utfallet till bristande förmåga i styrelsen i att skapa förutsättningar gällande organisation, resurser och ledarskap. Vi kan även koppla de uteblivna resultaten till ledningsgrupp, eftersom det uppenbarligen saknas förmåga att samla in adekvat information om vad verksamheten behöver och vilka förutsättningar som behöver vara på plats för att lyckas med en transformation. Det saknas med andra ord förmåga att leda bolag igenom större förändringar och det saknas förmåga att förstå hur en prestandahöjande företagskultur skapas som driver framgångsrik implementering av nya strategier för starkare finansiell utveckling.
Organisationens förutsättningar att nå de strategiska målen sätts redan i styrelserummet.
Kompetensbrist – boven i dramat
En slutsats utifrån mängden misslyckade strategiska implementeringar, kan bara bli att det saknas kunskap i både styrelserum och ledningsgrupp om vilka förutsättningar som behövs för att gå i mål med förändringsresor.
Lägger vi samman bristande förståelsen för dels vilka förutsättningar organisationen behöver med den bristande förståelsen för hur prestandahöjande företagskultur driver förändring och finansiell utveckling så blir det tydligt att det råder stor kompetensbrist inom styrning, guiding och ledning av förändringar.
Vi står inför stora omställningar pådrivna av megatrender som AI, Automatisering, den nya arbetsplatsen och de nya specialisterna. Omvärlden bjuder dessutom på ständiga förändringar vilket resulterar i att samhället som helhet inte hinner ställa om i kompetenser i den takt som behövs.
Oavsett vilka utmaningar organisationen står inför så kommer det att bli en avgörande framgångsfaktor att driva operativ implementering av nya strategier utifrån verksamhetens förutsättningar samt att styrelsen anpassar styrning och uppföljning för att driva prestationshöjande kultur.
Därför ska företagskulturen ligga överst på styrelseagendan.
Marlene Jegeborn
—
Marlene Jegeborn har lång historik i ägardrivet bolag som ägare och VD, med extern styrelseordförande. Idag arbetar hon som konsult i ägarfrågor, driver styrelseutbildning och är VD-stöd i egen verksamhet under varunamnet BoardXpress®️.
