”Den skicklige arbetsgivaren anställer såväl den vise, den modige, den girige som den dumme mannen” (Sun Tzu, 400-talet före Kristus). Detta gamla kinesiska citat kan likställas med talesättet ”rätt person på rätt plats”. Ett klassiskt uttryck som är extremt förknippat med företagens förmåga att organisera sin försäljning på ett effektivt sätt.
När man i dag talar om säljorganisationer, och hur de ska organiseras, handlar diskussionen framför allt om ”platta organisationer” och om att ”utveckla säljarna”. I ljuset av detta kan det verka rätt radikalt att föreslå uppbyggnad av hierarkiska strukturer och fastställande av beslutspunkter som ett recept för att uppnå en lyckad sista-raden-upplevelse. Men den stora utmaningen med ett ”rätt man på rätt plats”-tänkande är faktiskt att definiera vad som är de rätta platserna.
Empiriska data från ProSales forskning visar att B2B-försäljning måste organiseras. Säljkårens uppgifter, ansvar och resurser måste definieras och delas upp. Naturligtvis ligger ansvaret inte bara på den enskilde säljaren. Den stora nyckeln till en lönsam organisering ligger under säljledningens ansvar. Det är säljledningens uppgift att se till att fördela och optimera de säljresurser som organisationen har till sitt förfogande. Lås oss kika på hur denna organisering kan gå till utifrån en tre steg processbeskrivning.
Den första handlar om att organisera sin försäljning enligt två säljlogiker. Precis som i segmenteringen där vi matchar köpkomplexitet med säljlogik så handlar det här om att säkerställa att vi skickar rätt person på rätt affär – en affär han eller hon vill och kan göra. Det är svårt dock att hantera skillnaderna mellan traditionell försäljning och komplex försäljning. Dessa försäljningsarketyper fungerar efter helt olika principer, var och en efter sin egen logik. De är svåra att mixa, precis som olja och vatten. Säljaren kan inte driva både traditionell och komplex försäljning parallellt på ett effektivt sätt.
Traditionell försäljning handlar om att trycka ut produkten (”kvantitativ försäljning”), medan komplex försäljning handlar om att dra in kunden (”kvalitativ försäljning”). Det är därför absolut nödvändigt att dela upp säljkåren i två separata säljkårer: ett komplex team och ett traditionellt team.
Vet du vilka säljare är lämpade att driva en komplex sälj där målet är att utveckla anpassade, kreativa och komplexa lösningar åt kunden? Vilka säljare är bättre på den traditionella försäljningen som bygger på att ha en hög aktivitetsnivå och snabbt komma till affär? Ta tillvara på varje säljares drivkrafter och skapa en tydlig rollbeskrivning där man förstår förväntningar och sitt uppdrag.
Med dessa två säljkårer på plats, blir resten en fråga om vem som gör vad samt vilka aktiviteter och insatser krävs. Med andra ord, det handlar om uppdelning av uppgifter, mål och ansvar. Olika säljlogiker kräver olika arbetssätt. Beskriv alla uppgifter, mål och ansvar som kan kombineras i en roll och vilka som bör ingå i en annan roll.
Traditionell försäljning kännetecknas av standardiserade produkter och tjänster, låg risk, små insatser och korta säljcykler. Men vilka uppgifter är då relevanta? Är det att initiera affärsdialoger, genomföra kundbesök och skriva offerter? Eller är säljarens roll att skapa och identifiera vilka kundvärde som kunderna är villiga att betala för?
ProSales forskning har visat att säljare som bedriver komplex försäljning måste sträva efter att skapa kundvärde. I komplex försäljning har säljarna ansvar för att identifiera kundens värdeskapande drivkrafter, deras utmaningar, strategier och behov. Allt i syfte att kunna skapa ett värde som är unikt för denna kund. Det kräver ett djupare konsultativt analysarbete av den komplexa säljaren.
Det tredje steget för att få en högre lönsamhet i vårt agerande handlar om att säkerställa att varje affär bearbetas rätt. Detta kräver rutiner och incitament som uppmuntrar den traditionella säljaren att lämna ifrån sig affärsmöjligheter. Huvudsyftet är att behålla produktivitet i den traditionella försäljningen men ändå fånga komplexa affärsmöjligheter. En utmaning med överlämningar är dock säljledningens förmåga att identifiera (kräver frågor och indikatorer) samt fånga komplexa leads utan att ta för mycket av säljarnas tid och därmed störa den traditionella försäljningen. Dessa tre steg, om de görs rätt, bidrar till skapandet av en högre lönsamhet eftersom man använder tiden och sina säljresurser mer effektivt.
Den ständiga strävan om att vara framgångsrik och lönsam kräver eftertanke och struktur. Framgång är ingen slump!